Bắt đầu một startup như thế nào?

Nov 18, 2024

Để có một startup thành công, bạn cần ba yếu tố: bắt đầu với những con người tốt, tạo ra thứ mà khách hàng thực sự muốn, và tiêu tốn ít tiền nhất có thể. Hầu hết các startup thất bại là vì vấp váp ở một trong ba yếu tố này.

Cả ba yếu tố này đều khó, nhưng không có nghĩa là bất khả thi. Và vì một startup thành công thường mang lại sự giàu có cho người sáng lập, điều đó cũng có nghĩa vươn lên thịnh vượng là một hành trình khó khăn, nhưng có thể làm được.

Nếu có một thông điệp tôi muốn truyền tải về startup, thì đó chính là: không có bước nào khó đến mức cần thiên tài mới giải quyết được.

Ý tưởng

Bạn không cần một ý tưởng thiên tài để bắt đầu startup. Cách một startup kiếm tiền là cung cấp cho mọi người công nghệ tốt hơn những gì họ đang có.

Trong thực tế, những gì mọi người đang sử dụng thường rất tệ.

Chẳng hạn, kế hoạch của Google chỉ đơn giản là tạo ra một trang tìm kiếm không “tệ”. Họ có ba ý tưởng mới: lập chỉ mục nhiều nội dung hơn trên Web, sử dụng liên kết để xếp hạng kết quả tìm kiếm, và thiết kế các trang web sạch sẽ, đơn giản, với quảng cáo dựa trên từ khóa không gây khó chịu.

Trên tất cả, họ quyết tâm tạo ra một trang web dễ sử dụng. Không nghi ngờ gì rằng Google sở hữu những kỹ thuật đột phá, nhưng kế hoạch tổng thể thì rất rõ ràng. Và dù hiện tại họ có thể đã có tham vọng lớn hơn, chỉ riêng các chiến lược vừa kể đã mang lại cho họ hàng tỷ đô la mỗi năm.

Vẫn còn rất nhiều lĩnh vực lạc hậu tương tự như ngành tìm kiếm trước khi Google xuất hiện. Tôi có thể nghĩ ra vài cách để tạo ý tưởng cho startup, nhưng hầu hết đều quy về một điều: quan sát điều gì đó mà mọi người đang cố gắng làm, và tìm cách làm nó tốt hơn để không còn “tệ”.

Ví dụ, hiện nay, các trang web hẹn hò còn tệ hơn cả công cụ tìm kiếm trước khi Google ra đời. Tất cả đều sử dụng một mô hình đơn giản và thiếu tư duy. Có vẻ như họ tiếp cận vấn đề bằng cách thực hiện ghép nối dữ liệu thay vì hiểu hẹn hò thực sự diễn ra trong đời sống như thế nào. Một sinh viên đại học hoàn toàn có thể xây dựng một thứ tốt hơn, chỉ bằng một dự án trong lớp học. Và rõ ràng, đây là một thị trường béo bở. Hẹn hò trực tuyến hiện nay là một ngành kinh doanh có giá trị, và giá trị đó có thể tăng lên gấp trăm lần nếu nó hoạt động hiệu quả.

Dù vậy, một ý tưởng cho startup chỉ là sự khởi đầu. Nhiều người muốn sáng lập startup nghĩ rằng chìa khóa của cả quá trình nằm ở ý tưởng ban đầu, và từ đó chỉ cần thực thi. Nhưng các nhà đầu tư mạo hiểm (VC) biết rõ hơn. Nếu bạn đến các công ty VC với một ý tưởng tuyệt vời và yêu cầu họ ký thỏa thuận không tiết lộ (NDA) trước khi nghe, hầu hết sẽ từ chối ngay. Điều này cho thấy giá trị thực sự của một ý tưởng đơn thuần: thấp hơn cả sự bất tiện khi ký một NDA.

Một bằng chứng khác cho thấy ý tưởng ban đầu có giá trị không đáng kể là số lượng các startup thay đổi kế hoạch trong quá trình phát triển. Kế hoạch ban đầu của Microsoft là kiếm tiền từ việc bán ngôn ngữ lập trình, một thứ nghe khá xa lạ. Mô hình kinh doanh hiện tại của họ chỉ xuất hiện khi IBM đặt nó trước mặt họ 5 năm sau.

Ý tưởng cho startup chắc chắn có giá trị, nhưng vấn đề là chúng không thể chuyển giao. Bạn không thể trao ý tưởng cho người khác để họ thực thi. Giá trị của ý tưởng chủ yếu nằm ở vai trò khởi đầu: như một câu hỏi mà những người nghĩ ra chúng cần tiếp tục đào sâu.

Điều quan trọng không phải là ý tưởng, mà là con người. Những người giỏi có thể sửa chữa ý tưởng tồi, nhưng những ý tưởng hay không thể cứu được những người tồi.

Con người

Thế nào là “người giỏi”? Một trong những nguyên tắc hay nhất mà tôi học được khi điều hành startup của mình là cách xác định ai phù hợp để tuyển dụng. Bạn có thể miêu tả người đó như một “con thú” không? Điều này có thể khó dịch sang ngôn ngữ khác, nhưng ở Mỹ, ai cũng hiểu ý nghĩa của nó. Nó ám chỉ một người làm việc cực kỳ nghiêm túc; người làm việc của mình giỏi đến mức vượt qua cả mức độ chuyên nghiệp, trở thành sự ám ảnh.

Điều này sẽ phụ thuộc vào công việc cụ thể: một nhân viên bán hàng không bao giờ chấp nhận câu trả lời “không”; một lập trình viên sẵn sàng thức đến 4 giờ sáng thay vì đi ngủ khi còn lỗi trong mã; một nhân viên PR không ngại gọi điện thẳng đến phóng viên của New York Times; hoặc một nhà thiết kế đồ họa cảm thấy đau đớn thực sự khi một chi tiết bị lệch 2 milimet.

Hầu hết những người làm việc cho chúng tôi đều là “con thú” trong công việc của họ. Người phụ trách bán hàng của chúng tôi kiên trì đến mức tôi thường cảm thấy thương hại cho khách hàng tiềm năng khi phải nói chuyện điện thoại với cô ấy. Bạn có thể cảm nhận họ đang bối rối, nhưng bạn cũng biết rằng họ sẽ không được yên cho đến khi ký hợp đồng.

Nếu bạn nghĩ về những người bạn quen biết, bạn sẽ thấy bài kiểm tra “con thú” rất dễ áp dụng. Hãy hình dung về họ với câu nói tưởng tượng: “Người đó là một con thú”. Nếu bạn bật cười, họ không phải. Đặc tính này không cần thiết, thậm chí không được mong muốn trong các công ty lớn, nhưng nó rất cần thiết trong một startup.

Đối với lập trình viên, chúng tôi có thêm ba bài kiểm tra nữa. Người này có thực sự thông minh không? Nếu có, họ có thể thực sự hoàn thành công việc không? Và cuối cùng, vì một số lập trình viên giỏi có thể có tính cách khó chịu, chúng tôi phải hỏi: liệu chúng tôi sẽ chịu đựng được họ không?

Bài kiểm tra cuối cùng này loại bỏ rất ít người. Chúng tôi có thể chấp nhận bất kỳ mức độ lập dị nào nếu ai đó thực sự thông minh. Điều chúng tôi không thể chịu được là những người có thái độ tệ hại. Nhưng hầu hết những người như vậy không thực sự thông minh, vì vậy bài kiểm tra thứ ba chủ yếu lặp lại bài kiểm tra đầu tiên.

Khi những người lập dị trở nên khó chịu, thường là vì họ cố gắng quá mức để tỏ ra thông minh. Nhưng càng thông minh, họ càng ít bị áp lực phải thể hiện mình. Vì vậy, một quy tắc chung là bạn có thể nhận ra những người thực sự thông minh qua khả năng nói những câu như: “Tôi không biết,” “Có lẽ bạn đúng,” và “Tôi chưa hiểu đủ về x”.

Kỹ thuật nhận diện người thông minh qua thái độ khiêm tốn không phải lúc nào cũng hiệu quả, vì môi trường có thể ảnh hưởng đến hành vi con người. Ví dụ, tại khoa Khoa học Máy tính (CS) của MIT (Học viện công nghệ Massachusetts), dường như có một truyền thống hành xử như những người biết-tất-cả. Người ta nói rằng điều này bắt nguồn từ Marvin Minsky (một nhà khoa học nhận thức trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo người Mỹ), hoặc giống như phong cách cổ điển của phi công hãng hàng không được cho là bắt nguồn từ Chuck Yeager (một sĩ quan Không quân nổi tiếng của Mỹ). Ngay cả những người thực sự thông minh cũng bắt đầu hành xử theo cách này tại MIT, vì vậy bạn cần cân nhắc thêm.

Chúng tôi may mắn có Robert Morris, một trong những người sẵn sàng nói “Tôi không biết” nhất mà tôi từng gặp. (Ít nhất, ông ấy như vậy trước khi trở thành giáo sư tại MIT). Không ai dám thể hiện thái độ khi đứng trước Robert, vì rõ ràng ông thông minh hơn họ và hoàn toàn không có chút kiêu ngạo nào.

Tuyển dụng qua mối quan hệ cá nhân

Như hầu hết các startup, chúng tôi bắt đầu với một nhóm bạn bè, và phần lớn nhân sự được tuyển dụng qua các mối quan hệ cá nhân. Đây là sự khác biệt quan trọng giữa startup và công ty lớn. Làm bạn với ai đó trong vài ngày sẽ cho bạn biết nhiều hơn những gì công ty lớn có thể biết được qua các buổi phỏng vấn.

Không có gì ngạc nhiên khi các startup thường khởi nguồn quanh các trường đại học, vì đó là nơi những người thông minh gặp gỡ nhau. Không phải những gì họ học được trong lớp ở MIT hay Stanford tạo ra các công ty công nghệ, mà là cách quy trình tuyển sinh của những trường này thu hút những người giỏi.

Nếu bạn bắt đầu một startup, khả năng cao là bạn sẽ làm điều đó với những người bạn quen biết từ thời đại học hoặc sau đại học. Vì vậy, về lý thuyết, bạn nên cố gắng kết bạn với càng nhiều người thông minh càng tốt trong trường học, đúng không? Thực ra, không hẳn. Đừng cố gắng “nịnh bợ” hay xây dựng mối quan hệ một cách gượng ép; điều này không hiệu quả với các lập trình viên.

Điều bạn nên làm trong thời gian học đại học là làm việc với các dự án của riêng mình. Các lập trình viên nên làm điều này ngay cả khi họ không có ý định khởi nghiệp, vì đây là cách duy nhất thực sự để học lập trình. Trong một số trường hợp, bạn có thể hợp tác với các sinh viên khác, và đây là cách tốt nhất để biết được ai là lập trình viên giỏi. Dự án đó thậm chí có thể phát triển thành một startup. Nhưng một lần nữa, đừng nhắm quá trực tiếp vào mục tiêu nào. Hãy làm những gì bạn thích với những người bạn thích.

Số lượng người đồng sáng lập lý tưởng

Tốt nhất bạn nên có từ 2 đến 4 người sáng lập. Rất khó để bắt đầu chỉ với một người, vì một cá nhân khó gánh nổi áp lực tinh thần của việc thành lập công ty. Ngay cả Bill Gates, người dường như có khả năng chịu áp lực rất tốt, cũng cần một người đồng sáng lập. Nhưng bạn cũng không muốn có quá nhiều người sáng lập đến mức công ty trông như một bức ảnh nhóm.

Một phần vì bạn không cần nhiều người khi mới bắt đầu, nhưng quan trọng hơn, càng nhiều người sáng lập thì càng dễ xảy ra bất đồng. Khi chỉ có 2 hoặc 3 người, bạn sẽ biết rằng cần phải giải quyết tranh chấp ngay lập tức hoặc sẽ thất bại. Nếu có 7 hoặc 8 người, những bất đồng có thể kéo dài và tạo thành phe phái. Bạn không muốn dựa vào việc bỏ phiếu đa số; điều bạn cần là sự đồng thuận hoàn toàn.

Trong một startup công nghệ, mà hầu hết các startup đều thuộc loại này, đội ngũ sáng lập nên bao gồm những người có kỹ thuật. Trong thời kỳ bong bóng Internet, đã có rất nhiều startup do những người kinh doanh sáng lập, sau đó họ mới đi tìm lập trình viên để tạo ra sản phẩm cho mình. Cách tiếp cận này thường không hiệu quả. Những người kinh doanh thường không giỏi quyết định nên làm gì với công nghệ, vì họ không biết các lựa chọn sẵn có, không phân biệt được vấn đề nào khó và vấn đề nào dễ. Và khi họ cố gắng tuyển dụng lập trình viên, họ không biết ai là người giỏi. Ngay cả các lập trình viên khác cũng khó nhận ra điều này, nên đối với người kinh doanh, việc tuyển dụng chẳng khác nào đánh bạc.

Có cần người kinh doanh trong đội ngũ sáng lập không?

Cũng còn tùy. Khi bắt đầu startup của mình, chúng tôi nghĩ rằng cần có một người kinh doanh, vì vậy chúng tôi đã tìm kiếm nhiều người được cho là hiểu biết về lĩnh vực “kinh doanh bí ẩn” này để làm chủ tịch. Nhưng họ đều từ chối, nên tôi buộc phải đảm nhiệm vai trò đó. Và tôi phát hiện ra rằng kinh doanh không phải là điều quá bí ẩn. Nó không giống như vật lý hay y học, những lĩnh vực đòi hỏi phải học tập sâu rộng. Bạn chỉ cần cố gắng khiến mọi người trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Lý do tôi từng cho rằng kinh doanh là một lĩnh vực bí ẩn, có lẽ là vì tôi ghét ý tưởng phải làm nó. Tôi muốn làm việc trong thế giới thuần túy, trí tuệ của phần mềm, chứ không muốn giải quyết những vấn đề tẻ nhạt của khách hàng. Nhiều người khi không muốn làm một công việc nào đó thường phát triển “năng lực bất tài bảo vệ” đối với nó. Paul Erdos là một ví dụ điển hình. Bằng cách tỏ ra không thể tự bổ đôi quả bưởi (chứ chưa nói đến việc ra cửa hàng mua nó), ông buộc những người khác phải làm những việc đó thay cho mình, giúp ông có toàn bộ thời gian dành cho toán học. Dù không cực đoan như Erdos, nhưng nhiều người vẫn áp dụng cách này ở mức độ nào đó.

Khi buộc phải từ bỏ “năng lực bất tài bảo vệ” của mình, tôi nhận ra rằng kinh doanh không khó cũng không nhàm chán như tôi từng nghĩ. Có những lĩnh vực kinh doanh chuyên sâu khá phức tạp, như luật thuế hay định giá phái sinh, nhưng bạn không cần biết những điều đó khi điều hành một startup. Tất cả những gì bạn cần biết để quản lý một startup chỉ là những điều thông thường mà con người đã biết trước khi có các trường kinh doanh, hoặc thậm chí là trước khi có các trường đại học.

Kinh doanh hay kỹ thuật?

Nếu bạn xem danh sách Forbes 400 và đánh dấu những người có bằng MBA, bạn sẽ nhận ra điều quan trọng về trường kinh doanh. Sau Warren Buffett, bạn phải đi đến vị trí thứ 22 mới thấy Phil Knight, CEO của Nike, có bằng MBA. Trong top 50, chỉ có 5 người có MBA. Điều bạn nhận thấy trong danh sách Forbes 400 là rất nhiều người có nền tảng kỹ thuật: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Những người đứng đầu ngành công nghệ thường xuất thân từ lĩnh vực công nghệ, không phải kinh doanh. Vì vậy, nếu bạn định đầu tư hai năm để học điều gì đó giúp bạn thành công trong kinh doanh, thì bằng chứng cho thấy học lập trình sẽ hữu ích hơn việc lấy bằng MBA.

Hiểu khách hàng: Yếu tố quan trọng nhất

Tuy nhiên, một lý do khiến bạn có thể muốn bao gồm một người kinh doanh trong đội ngũ sáng lập: bạn cần ít nhất một người sẵn sàng và có khả năng tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Một số người tin rằng chỉ có người kinh doanh mới làm được điều này—rằng lập trình viên chỉ có thể triển khai phần mềm, chứ không thiết kế được nó. Đây là một quan điểm sai lầm. Không có gì ở việc biết lập trình ngăn cản lập trình viên hiểu người dùng, cũng như không có gì ở việc không biết lập trình lại giúp người kinh doanh hiểu người dùng một cách thần kỳ.

Nếu bạn không thể hiểu khách hàng, bạn cần học cách hiểu họ, hoặc tìm một người đồng sáng lập có khả năng đó. Đây là vấn đề quan trọng nhất đối với startup công nghệ, và cũng là nguyên nhân khiến nhiều startup thất bại hơn bất kỳ yếu tố nào khác.

Khách hàng muốn gì?

Không chỉ các công ty khởi nghiệp phải lo lắng về điều này. Tôi nghĩ rằng hầu hết các doanh nghiệp thất bại vì họ không cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn. Hãy nhìn vào các nhà hàng, khoảng một phần tư thất bại trong năm đầu tiên. Nhưng bạn có thể nghĩ đến một nhà hàng nào bán đồ ăn thực sự ngon và phá sản không?

Các nhà hàng có đồ ăn tuyệt vời dường như vẫn thịnh vượng bất kể thế nào. Nhà hàng đó có thể đắt đỏ, đông đúc, ồn ào, tồi tàn, xa xôi và thậm chí dịch vụ kém, nhưng mọi người vẫn sẽ tiếp tục đến. Đúng là một nhà hàng bán đồ ăn tầm thường đôi khi có thể thu hút khách hàng thông qua các mánh lới quảng cáo. Nhưng cách tiếp cận đó rất rủi ro. Đơn giản hơn là chỉ cần làm đồ ăn ngon thật ngon.

Cũng giống như công nghệ. Bạn nghe đủ loại lý do tại sao các công ty khởi nghiệp thất bại. Nhưng bạn có thể nghĩ ra một công ty có sản phẩm cực kỳ phổ biến nhưng vẫn thất bại không?

Đối với hầu hết công ty khởi nghiệp thất bại, vấn đề thực sự là khách hàng không muốn sản phẩm. Nhiều khi người ta liệt kê nguyên nhân đóng cửa là “hết vốn”, nhưng đó chỉ là nguyên nhân trực tiếp. Tại sao họ không thể nhận được thêm vốn? Có lẽ vì sản phẩm của họ không hấp dẫn, hoặc dường như không bao giờ hoàn thiện, hoặc cả hai.

Khi tôi cố nghĩ về những điều mà mọi công ty khởi nghiệp cần làm, tôi nghĩ đến việc tung ra phiên bản đầu tiên của sản phẩm càng sớm càng tốt. Điều này đôi khi bị ngầm hiểu là tạo ra thứ mà khách hàng muốn. Tuy nhiên, cách duy nhất để tạo ra thứ khách hàng muốn là đưa một nguyên mẫu đến trước mặt họ, và tinh chỉnh nó dựa trên phản ứng của họ.

Cách tiếp cận khác là thứ mà tôi gọi là chiến lược “Hail Mary” (nỗ lực tuyệt vọng). Bạn lập kế hoạch chi tiết cho một sản phẩm, thuê một nhóm kỹ sư để phát triển sản phẩm đó (những người này có xu hướng sử dụng thuật ngữ “kỹ sư” cho tin tặc), rồi sau một năm phát hiện ra rằng bạn đã chi hai triệu đô la để phát triển thứ mà không ai muốn. Điều này không phải là hiếm trong thời kỳ bong bóng Internet, đặc biệt là ở những công ty do các nhà kinh doanh điều hành – những người coi phát triển phần mềm là điều gì đó đáng sợ và do đó phải được lên kế hoạch cẩn thận.

Chúng tôi thậm chí chưa bao giờ cân nhắc đến cách tiếp cận đó. Là một kỹ sư tin học, tôi xuất thân từ truyền thống “đánh nhanh, thắng nhanh”. Tôi sẽ không tuyên bố (ít nhất là không phải ở đây) rằng cách đúng đắn để viết mọi chương trình là như vậy, nhưng chắc chắn là cách đúng đắn để viết phần mềm cho một công ty khởi nghiệp. Trong một công ty khởi nghiệp, các kế hoạch ban đầu của bạn gần như chắc chắn sẽ sai theo một cách nào đó, và ưu tiên hàng đầu của bạn là tìm ra sai ở đâu. Cách duy nhất để làm rõ là thử triển khai chúng.

Giống như hầu hết các công ty khởi nghiệp, chúng tôi đã thay đổi kế hoạch của mình ngay lập tức. Lúc đầu, chúng tôi mong đợi khách hàng của mình là các chuyên gia tư vấn Web – những người làm việc với khách hàng để thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp thông qua phát triển và thiết kế web. Nhưng hóa ra họ không thích chúng tôi vì phần mềm của chúng tôi dễ sử dụng và chúng tôi là bên lưu trữ trang web. Khách hàng sẽ dễ dàng rời bỏ họ.

Chúng tôi cũng nghĩ rằng mình có thể ký hợp đồng với những công ty bán hàng qua danh mục – một mô hình kinh doanh khá phổ biến trước khi thương mại điện tử phát triển. Những công ty này thường bán hàng hóa thông qua các danh mục in ấn (catalog) mà họ gửi đến khách hàng qua bưu điện hoặc phân phối trực tiếp tại các điểm bán, vì bán hàng trực tuyến sẽ là sự mở rộng tự nhiên hoạt động kinh doanh hiện tại của họ. Nhưng vào năm 1996, việc bán hàng như vậy rất khó khăn. Các nhà quản lý cấp trung mà chúng tôi đã nói chuyện tại các công ty coi Web không phải là một cơ hội mà là thứ có nghĩa là nhiều việc hơn cho họ.

Chúng tôi đã có được một số khách hàng mạo hiểm hơn. Trong số đó có Frederick’s of Hollywood, công ty đã mang lại cho chúng tôi kinh nghiệm quý báu khi xử lý khối lượng công việc lớn trên máy chủ của mình. Nhưng hầu hết người dùng của chúng tôi là những thương gia nhỏ, cá nhân coi Web là cơ hội để xây dựng doanh nghiệp. Một số có cửa hàng bán lẻ hoặc thậm chí chỉ tồn tại trực tuyến. Và vì vậy chúng tôi đã thay đổi hướng tập trung vào những khách hàng này. Thay vì tập trung vào những tính năng mà các nhà tư vấn web và các công ty bán hàng qua danh mục mong muốn, chúng tôi đã nỗ lực để làm cho phần mềm dễ sử dụng để hướng đến tệp khách hàng phổ thông.

Tôi đã học được những điều giá trị từ đó. Thật đáng để cố gắng rất, rất nhiều để làm cho công nghệ dễ sử dụng. Tin tặc đã quá quen với máy tính đến nỗi họ không biết phần mềm có vẻ khủng khiếp như thế nào đối với những người bình thường. Biên tập viên của Stephen Hawking đã nói với ông rằng mọi phương trình mà ông đưa vào cuốn sách của mình sẽ làm giảm một nửa doanh số. Khi bạn làm việc để làm cho công nghệ dễ sử dụng hơn, bạn đang đưa đường cong đồ thị lên thay vì xuống. Cải thiện 10% về tính dễ sử dụng không chỉ làm tăng doanh số của bạn 10%. Nó có khả năng tăng gấp đôi doanh số của bạn.

Làm thế nào để bạn tìm ra khách hàng muốn gì? Hãy quan sát họ. Một trong những nơi tốt nhất để làm điều này là tại các hội chợ thương mại. Các hội chợ thương mại chưa chắc giúp chúng ta có được khách hàng mới, nhưng chúng đáng giá ở góc độ nghiên cứu thị trường. Chúng tôi không chỉ đưa ra các bài thuyết trình có sẵn tại các hội chợ thương mại. Chúng tôi chỉ cho mọi người cách xây dựng các cửa hàng thực sự hoạt động. Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải quan sát khi họ sử dụng phần mềm của chúng tôi và nói chuyện với họ về những gì họ cần.

Bất kể bạn bắt đầu loại hình khởi nghiệp nào, có lẽ sẽ rất khó khăn đối với các bạn, những người sáng lập, để hiểu được người dùng muốn gì. Loại phần mềm duy nhất bạn có thể xây dựng mà không cần nghiên cứu người dùng là loại mà bất cứ người dùng thông thường nào cũng cần. Nhưng đây là loại có xu hướng mã nguồn mở: hệ điều hành, ngôn ngữ lập trình, trình soạn thảo, v.v. Vì vậy, nếu bạn đang phát triển công nghệ để kiếm tiền, thì có lẽ bạn sẽ không phát triển nó cho những người như bạn. Thật vậy, bạn có thể sử dụng điều này như một cách để tạo ra ý tưởng cho các công ty khởi nghiệp: những người không giống bạn muốn gì từ công nghệ?

Khi hầu hết mọi người nghĩ về các công ty khởi nghiệp, họ nghĩ đến các công ty như Apple hoặc Google. Mọi người đều biết những công ty này, vì họ là những thương hiệu tiêu dùng lớn. Nhưng đối với mỗi công ty khởi nghiệp như vậy, có thêm hai mươi công ty hoạt động trong các thị trường ngách. Vì vậy, nếu bạn khởi nghiệp thành công, khả năng bạn sẽ khởi nghiệp một trong những công ty đó.

Vì các công ty khởi nghiệp kiếm tiền bằng cách cung cấp cho mọi người thứ gì đó tốt hơn trước đây, nên cơ hội tốt nhất là nơi mọi thứ tệ nhất. Và sẽ rất khó để tìm ra một nơi mà mọi thứ tệ hơn là ở các phòng công nghệ thông tin của công ty. Bạn sẽ không tin vào số tiền mà các công ty chi cho phần mềm và những thứ vô giá trị mà họ nhận lại được. Sự mất cân bằng này đồng nghĩa với cơ hội.

Nếu bạn muốn có ý tưởng cho các công ty khởi nghiệp, một trong những điều giá trị nhất mà bạn có thể làm là tìm một công ty phi công nghệ cỡ trung và dành một vài tuần chỉ để quan sát những gì họ làm với máy tính. Hầu hết các tin tặc giỏi không biết nhiều hơn về những điều kinh hoàng xảy ra ở những nơi này, so với hiểu biết của những người Mỹ giàu có về những gì diễn ra ở các khu ổ chuột của Brazil.

Hãy bắt đầu bằng việc viết phần mềm cho các công ty nhỏ, vì bán hàng cho họ dễ dàng hơn. Bán được sản phẩm cho các công ty lớn mang lại giá trị rất lớn, đến mức những người bán hàng cho các công ty này sẵn sàng bỏ ra rất nhiều thời gian và tiền bạc để bán những sản phẩm chất lượng kém mà họ đang sử dụng. Dù bạn có thể dễ dàng vượt mặt Oracle về mặt công nghệ, nhưng bạn sẽ không thể đánh bại đội ngũ bán hàng của Oracle. Vì vậy, nếu bạn muốn chiến thắng bằng công nghệ tốt hơn, hãy nhắm đến các khách hàng nhỏ trước.

Dù sao thì họ cũng là bộ phận có giá trị chiến lược hơn của thị trường. Trong công nghệ, phân khúc giá rẻ luôn ăn đứt phân khúc giá cao. Làm cho một sản phẩm giá rẻ trở nên mạnh mẽ hơn dễ hơn là làm cho một sản phẩm mạnh mẽ trở nên rẻ hơn. Vì vậy, các sản phẩm bắt đầu là những lựa chọn đơn giản, giá rẻ có xu hướng dần trở nên mạnh mẽ hơn cho đến khi, giống như nước dâng trong phòng, chúng đè bẹp các sản phẩm “cao cấp” lên trần nhà. Sun đã làm điều này với máy chủ lớn, và Intel đang làm điều đó với Sun. Microsoft Word đã làm điều đó với phần mềm xuất bản trên máy tính để bàn như Interleaf và Framemaker. Máy ảnh kỹ thuật số đại chúng đang làm điều đó với các mẫu máy đắt tiền dành cho chuyên gia. Avid đã làm như vậy với các nhà sản xuất hệ thống chỉnh sửa video chuyên dụng, và giờ đây Apple đang làm như vậy với Avid. Henry Ford đã làm như vậy với các nhà sản xuất ôtô đi trước ông. Nếu bạn xây dựng tùy chọn đơn giản, không tốn kém, bạn không chỉ thấy dễ bán hơn lúc đầu mà còn ở vị trí tốt nhất để chinh phục phần còn lại của thị trường.

Thật nguy hiểm nếu để bất kỳ ai cung cấp sản phẩm tốt hơn bạn ở phân khúc giá rẻ. Nếu bạn sở hữu sản phẩm rẻ nhất, dễ sử dụng nhất, bạn sẽ kiểm soát được phân khúc thấp. Nhưng nếu bạn không làm được điều đó, bạn sẽ trở thành mục tiêu của bất kỳ ai làm được như vậy.

Huy động vốn

Để thực hiện tất cả những điều này, bạn sẽ cần tiền. Một số công ty khởi nghiệp đã tự cấp vốn – ví dụ như Microsoft – nhưng hầu hết thì không. Tôi nghĩ rằng nên nhận tiền từ các nhà đầu tư. Để tự cấp vốn, bạn phải bắt đầu như một công ty tư vấn và rất khó để chuyển từ đó sang một công ty sản phẩm.

Về mặt tài chính, một công ty khởi nghiệp giống như một khóa học đỗ/trượt. Cách để làm giàu từ một công ty khởi nghiệp là tối đa hóa cơ hội thành công của công ty, chứ không phải tối đa hóa số lượng cổ phiếu bạn giữ lại. Vì vậy, nếu bạn có thể đổi cổ phiếu lấy thứ gì đó giúp cải thiện tỷ lệ thành công của mình, thì đó có lẽ là một động thái thông minh.

Đối với hầu hết các hacker, việc tìm kiếm nhà đầu tư có vẻ là một quá trình đáng sợ và bí ẩn. Trên thực tế, nó chỉ đơn thuần là tẻ nhạt. Tôi sẽ cố gắng phác thảo cách thức hoạt động của nó.

Điều đầu tiên bạn cần là vài chục nghìn đô la để chi trả cho các chi phí của mình trong khi bạn phát triển một nguyên mẫu. Đây được gọi là vốn hạt giống. Vì số tiền bỏ ra rất ít nên việc huy động vốn hạt giống tương đối dễ dàng – ít nhất là theo nghĩa là nhận được câu trả lời đồng ý hoặc không nhanh chóng.

Thông thường, bạn nhận được tiền hạt giống từ những người giàu có cá nhân được gọi là “thiên thần – angel investor”. Họ thường là những người tự làm giàu từ công nghệ. Ở giai đoạn hạt giống, các nhà đầu tư không mong đợi bạn có một kế hoạch kinh doanh phức tạp. Hầu hết đều biết rằng họ phải quyết định nhanh chóng. Không có gì lạ khi nhận được séc trong vòng một tuần dựa trên một thỏa thuận nửa trang.

Chúng tôi đã thành lập Viaweb với 10.000 đô la tiền hạt giống từ người bạn Julian của chúng tôi. Nhưng anh ấy đã cho chúng tôi nhiều thứ hơn là tiền. Anh ấy là cựu giám đốc điều hành và cũng là một luật sư doanh nghiệp, vì vậy anh ấy đã cho chúng tôi rất nhiều lời khuyên có giá trị về kinh doanh và cũng đã thực hiện tất cả các công việc pháp lý để chúng tôi thành lập công ty. Thêm vào đó, anh ấy đã giới thiệu chúng tôi với một trong hai nhà đầu tư thiên thần đã cung cấp vòng tài trợ tiếp theo của chúng tôi.

Một số thiên thần, đặc biệt là những người có nền tảng công nghệ, có thể hài lòng với bản demo và mô tả bằng lời về những gì bạn định làm. Nhưng nhiều người sẽ muốn có một bản sao kế hoạch kinh doanh của bạn, dù chỉ để nhắc nhở họ về những gì họ đã đầu tư.

Các thiên thần của chúng tôi đã yêu cầu một bản, và khi nhìn lại, tôi ngạc nhiên về mức độ lo lắng mà nó gây ra cho tôi. “Kế hoạch kinh doanh” có chữ “kinh doanh” trong đó, vì vậy tôi nghĩ rằng đó phải là thứ mà tôi phải đọc một cuốn sách về kế hoạch kinh doanh để viết. Vâng, không phải vậy. Ở giai đoạn này, tất cả những gì hầu hết các nhà đầu tư mong đợi là một mô tả ngắn gọn về những gì bạn định làm và cách bạn sẽ kiếm tiền từ nó, và sơ yếu lý lịch của những người sáng lập. Nếu bạn chỉ ngồi xuống và viết ra những gì bạn đã nói với nhau, thì điều đó sẽ ổn. Sẽ không mất quá vài giờ và bạn có thể thấy rằng việc viết ra tất cả sẽ giúp bạn có thêm ý tưởng về những gì cần làm.

Để nhà đầu tư thiên thần có thể viết séc, bạn cần phải có một công ty. Việc thành lập công ty không khó. Vấn đề nằm ở chỗ, để công ty tồn tại, bạn phải quyết định ai là những nhà sáng lập và mỗi người sẽ sở hữu bao nhiêu cổ phần. Nếu có hai nhà sáng lập với trình độ tương đương và cùng cam kết ngang nhau với công việc, thì việc phân chia cổ phần sẽ rất đơn giản. Nhưng nếu có nhiều người với mức độ đóng góp khác nhau, việc sắp xếp tỷ lệ cổ phần có thể trở nên khó khăn. Và khi đã phân chia xong, tỷ lệ đó thường sẽ được cố định và rất khó thay đổi sau này.

Tôi không có mẹo nào để giải quyết vấn đề này. Tất cả những gì tôi có thể nói là hãy cố gắng làm đúng ngay từ đầu. Tuy nhiên, tôi có một quy tắc đơn giản để nhận biết bạn đã làm đúng hay chưa: khi tất cả mọi người đều cảm thấy mình bị “thiệt một chút”, rằng họ đang làm nhiều hơn so với số cổ phần mà họ nhận được, thì đó chính là lúc cổ phần được phân chia một cách hợp lý nhất.

Tất nhiên, chúng ta còn phải làm nhiều việc khác khi thành lập công ty: bảo hiểm, giấy phép kinh doanh, trợ cấp thất nghiệp.v.v. Tôi thậm chí còn không chắc danh sách đó là gì, vì chúng tôi đã bỏ qua tất cả những thứ đó. Khi chúng tôi nhận được nguồn tài trợ thực sự vào cuối năm 1996, chúng tôi đã thuê một giám đốc tài chính tuyệt vời, người đã giải quyết mọi thứ. Hóa ra là không ai đến và bắt bạn nếu bạn không làm mọi thứ bạn phải làm khi thành lập công ty. Và đó cũng là một điều tốt, nếu không thì rất nhiều công ty khởi nghiệp sẽ không bao giờ bắt đầu.

Việc trì hoãn việc thành lập công ty có thể rất nguy hiểm, vì một hoặc nhiều người sáng lập có thể quyết định tách ra và thành lập một công ty khác làm cùng một việc. Vì vậy, khi bạn thành lập công ty, cũng như phân bổ cổ phiếu, bạn nên yêu cầu tất cả những người sáng lập ký vào một văn bản đồng ý rằng ý tưởng của mọi người đều thuộc về công ty này và công ty này sẽ là công việc duy nhất của mọi người.

[Nếu đây là một bộ phim, thì bản nhạc đáng ngại sẽ bắt đầu ở đây.]

Khi bạn đang ở đó, bạn nên hỏi họ đã ký những gì khác. Một trong những điều tồi tệ nhất có thể xảy ra với một công ty khởi nghiệp là gặp phải các vấn đề về sở hữu trí tuệ. Chúng tôi đã gặp phải điều này, và nó gần như giết chết chúng tôi hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào từng gặp phải.

Khi chúng tôi đang trong quá trình được mua lại, chúng tôi phát hiện ra rằng một trong những người của chúng tôi đã bị ràng buộc bởi một thỏa thuận ngay từ đầu, rằng tất cả các ý tưởng của anh ấy đều thuộc về một công ty khổng lồ đã trả tiền cho anh ấy để anh ấy đi học sau đại học. Về lý thuyết, điều đó có nghĩa là một người khác sở hữu phần lớn phần mềm của chúng tôi. Vì vậy, quá trình mua lại đã bị dừng đột ngột trong khi chúng tôi cố gắng giải quyết vấn đề. Lúc đó chúng tôi đã gần như hết vốn dự trữ nên cần huy động thêm tiền để tiếp tục hoạt động. Nhưng thật khó để huy động tiền khi có một đám mây đen trên đầu, vì các nhà đầu tư không thể đánh giá được mức độ nghiêm trọng của nó.

Các nhà đầu tư hiện tại của chúng tôi, biết rằng chúng tôi đang cần tiền và không có nguồn nào khác để vay, đã thử một vài chiêu trò mà tôi sẽ không đi vào chi tiết, chỉ nhắc nhở rằng từ “thiên thần” chỉ là một phép ẩn dụ. Sau đó, các nhà sáng lập đề nghị rời bỏ công ty, đồng thời hướng dẫn nhanh cho các nhà đầu tư cách quản lý hệ thống máy chủ. Trong khi mọi chuyện đang diễn ra, bên muốn mua công ty lại lợi dụng sự chậm trễ này làm cái cớ để hủy bỏ thỏa thuận.

Thật kỳ diệu là mọi chuyện đều ổn. Các nhà đầu tư đã lùi bước; chúng tôi đã thực hiện một vòng gọi vốn khác với mức định giá hợp lý; cuối cùng, công ty khổng lồ đã đưa cho chúng tôi một tờ giấy nói rằng họ không sở hữu phần mềm của chúng tôi; và sáu tháng sau, chúng tôi đã được Yahoo mua lại với giá cao hơn nhiều so với mức mà bên mua trước đó đã đồng ý trả. Cuối cùng chúng tôi đã tìm thấy niềm vui, mặc dù trải nghiệm này có thể đã lấy đi của tôi vài năm.

Đừng làm những gì chúng tôi đã làm. Trước khi bạn hoàn thành một công ty khởi nghiệp, hãy hỏi mọi người về lịch sử cam kết trước đây của họ.

Khi bạn đã thành lập một công ty, có vẻ như thật tự phụ khi đi gõ cửa từng nhà những người giàu có và yêu cầu họ đầu tư hàng chục nghìn đô la vào một thứ thực chất chỉ là một nhóm người có một số ý tưởng. Nhưng khi bạn nhìn nhận vấn đề từ góc nhìn của những người giàu có, bức tranh sẽ khả quan hơn. Hầu hết những người giàu có đều đang tìm kiếm những khoản đầu tư tốt. Nếu bạn thực sự nghĩ rằng mình có cơ hội thành công, bạn đang giúp họ bằng cách để họ đầu tư. Cùng với bất kỳ sự khó chịu nào mà họ có thể cảm thấy khi được tiếp cận sẽ là suy nghĩ: những người này có phải là Google tiếp theo không?

Thông thường, các nhà đầu tư thiên thần sở hữu giá trị tài chính trong công ty tương đương với những người sáng lập. Họ nhận được cùng một loại cổ phiếu và bị pha loãng cùng một lượng trong các vòng sau. Họ nên nhận được bao nhiêu cổ phiếu? Điều đó phụ thuộc vào mức độ tham vọng của bạn. Khi bạn cung cấp x phần trăm công ty của mình với y đô la, bạn đang ngầm tuyên bố một giá trị nhất định cho toàn bộ công ty. Các khoản đầu tư mạo hiểm thường được mô tả theo con số đó. Nếu bạn trao cho nhà đầu tư cổ phiếu mới bằng 5% số cổ phiếu đang lưu hành để đổi lấy 100.000 đô la, thì bạn đã hoàn tất giao dịch với mức định giá trước khi huy động vốn là 2 triệu đô la.

Làm thế nào để bạn quyết định giá trị của công ty? Không có cách nào thực sự hợp lý. Ở giai đoạn này, công ty chỉ là một vụ cá cược. Tôi đã không nhận ra điều đó khi chúng tôi đang huy động vốn. Julian nghĩ rằng chúng tôi nên định giá công ty ở mức vài triệu đô la. Tôi nghĩ thật vô lý khi tuyên bố rằng một vài nghìn dòng mã, đó là tất cả những gì chúng tôi có vào thời điểm đó, có giá trị vài triệu đô la. Cuối cùng, chúng tôi đã thống nhất ở mức một triệu đô la, vì Julian nói rằng sẽ không ai đầu tư vào một công ty có mức định giá thấp hơn.

Điều mà tôi không hiểu vào thời điểm đó là mức định giá không chỉ là giá trị của mã mà chúng tôi đã viết. Đó còn là giá trị những ý tưởng của chúng tôi, hóa ra là đúng, và của tất cả các công việc trong tương lai mà chúng tôi sẽ làm, hóa ra là rất nhiều.

Vòng tài trợ tiếp theo là vòng mà bạn có thể giao dịch với các công ty đầu tư mạo hiểm (VC) thực sự . Nhưng đừng đợi đến khi bạn đã đốt cháy vòng tài trợ cuối cùng của mình mới bắt đầu tiếp cận họ. Các VC chậm đưa ra quyết định. Họ có thể mất nhiều tháng. Bạn không muốn hết tiền trong khi đang cố gắng đàm phán với họ.

Việc nhận tiền từ một công ty VC thực sự là một vấn đề lớn hơn so với việc nhận tiền từ các nhà đầu tư thiên thần. Số tiền liên quan lớn hơn, thường là hàng triệu đô la. Vì vậy, các giao dịch mất nhiều thời gian hơn, làm sở hữu của bạn ở công ty bị pha loãng hơn và áp đặt nhiều điều kiện nặng nề hơn.

Đôi khi các VC muốn bổ nhiệm một CEO mới do chính họ lựa chọn. Thường thì họ cho rằng bạn cần một người trưởng thành và có kinh nghiệm, có nền tảng kinh doanh. Có thể trong một số trường hợp, điều này đúng. Nhưng Bill Gates còn trẻ và thiếu kinh nghiệm, không có nền tảng kinh doanh, và ông ấy dường như đã làm tốt. Steve Jobs đã bị đuổi khỏi công ty của chính mình bởi một người trưởng thành và có kinh nghiệm, có nền tảng kinh doanh, sau đó tiếp tục phá hủy công ty. Vì vậy, tôi nghĩ những người trưởng thành và có kinh nghiệm, có nền tảng kinh doanh, có thể bị đánh giá quá cao. Chúng tôi từng gọi những người này là “người dẫn chương trình tin tức” vì họ có mái tóc gọn gàng, giọng nói trầm, tự tin và nói chung là không biết nhiều hơn những gì họ đọc trên máy nhắc chữ.

Chúng tôi đã nói chuyện với một số VC, nhưng cuối cùng chúng tôi đã tài trợ hoàn toàn cho công ty khởi nghiệp của mình bằng tiền của các nhà đầu tư thiên thần. Lý do chính là chúng tôi lo sợ một công ty VC có thương hiệu sẽ cho chúng tôi một người dẫn chương trình tin tức như một phần của thỏa thuận. Điều đó có thể ổn nếu ông ấy chỉ giới hạn mình trong việc nói chuyện với báo chí, nhưng nếu ông ấy muốn có tiếng nói trong việc điều hành công ty thì sao? Điều đó sẽ dẫn đến thảm họa, vì phần mềm của chúng tôi rất phức tạp. Chúng tôi là một công ty mà toàn bộ động lực là giành chiến thắng thông qua công nghệ tốt hơn. Các quyết định chiến lược chủ yếu là các quyết định về công nghệ và chúng tôi không cần bất kỳ sự trợ giúp nào với những quyết định đó.

Đây cũng là một lý do khiến chúng tôi không niêm yết (lên sàn chứng khoán). Quay trở lại năm 1998, giám đốc tài chính của chúng tôi đã cố gắng thuyết phục tôi tham gia. Vào thời điểm đó, với tư cách là một công ty có sản phẩm thực sự và doanh thu thực sự, chúng tôi có thể niêm yết rất tốt. Nhưng tôi sợ rằng điều đó có nghĩa là phải thuê một phát thanh viên – một người, như người ta vẫn nói, “có thể nói ngôn ngữ của Phố Wall”.

Tôi rất vui khi thấy Google đã phá vỡ xu hướng đó. Khi họ phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO), họ không sử dụng “ngôn ngữ” mà Phố Wall quen thuộc, và Phố Wall đã không mấy quan tâm. Nhưng giờ đây, Phố Wall đang tự trách mình vì điều đó. Lần sau, họ sẽ chú ý hơn. Phố Wall học ngôn ngữ mới rất nhanh khi có tiền.

Khi đàm phán với các nhà đầu tư mạo hiểm, bạn có nhiều lợi thế hơn bạn nghĩ. Lý do là vì luôn có các nhà đầu tư khác. Tôi quen khá nhiều nhà đầu tư mạo hiểm, và khi nói chuyện với họ, bạn sẽ nhận ra rằng đây là thị trường của người bán. Ngay cả hiện tại, vẫn có quá nhiều tiền đang tìm kiếm quá ít các cơ hội đầu tư tốt.

Các VC tạo thành một kim tự tháp. Ở trên cùng là những VC nổi tiếng như Sequoia và Kleiner Perkins, bên dưới đó là một số lượng lớn mà bạn chưa từng nghe đến. Điểm chung của tất cả họ là: một đô la từ họ cũng chỉ có giá trị như một đô la bình thường. Hầu hết các VC sẽ nói với bạn rằng họ không chỉ cung cấp tiền, mà còn cung cấp các mối quan hệ và lời khuyên. Nếu bạn đang nói chuyện với Vinod Khosla hoặc John Doerr hoặc Mike Moritz, điều này là đúng. Nhưng những lời khuyên và mối quan hệ như vậy có thể rất tốn kém.

Càng xuống thấp trong “chuỗi thức ăn” của các quỹ đầu tư mạo hiểm, mức độ am hiểu công việc của họ giảm nhanh chóng. Chỉ vài bậc dưới đỉnh, bạn sẽ gặp những người giống như nhân viên ngân hàng, học lỏm được vài thuật ngữ mới từ việc đọc tạp chí Wired (Ví dụ: “Sản phẩm của bạn có sử dụng XML không?”). Vì vậy, tôi khuyên bạn nên thận trọng với những lời tuyên bố về kinh nghiệm và mối quan hệ của họ. Về cơ bản, VC chỉ là nguồn tiền. Tôi sẽ chọn làm việc với người nào đưa ra nhiều tiền nhất, nhanh nhất và ít điều kiện ràng buộc nhất.

Bạn có thể thắc mắc nên chia sẻ bao nhiêu thông tin với các nhà đầu tư mạo hiểm (VCs). Và bạn nên suy nghĩ cẩn thận, vì một số người trong số họ có thể sẽ tài trợ cho đối thủ cạnh tranh của bạn trong tương lai. Tôi nghĩ cách tốt nhất là không quá kín đáo, nhưng cũng không tiết lộ hết mọi thứ. Dù sao, như nhiều VC thường nói, họ quan tâm đến con người hơn là ý tưởng. Lý do chính họ muốn bàn về ý tưởng của bạn là để đánh giá bạn, chứ không phải ý tưởng. Vì vậy, miễn là bạn cho thấy mình biết mình đang làm gì, bạn có thể giữ lại một số thông tin.

Hãy nói chuyện với càng nhiều VC càng tốt, ngay cả khi bạn không cần tiền của họ, vì: a) Họ có thể là thành viên hội đồng quản trị của một công ty sẽ mua lại bạn; b) Nếu bạn để lại ấn tượng tốt, họ sẽ ít có hứng thú đầu tư vào đối thủ cạnh tranh của bạn.

Cách hiệu quả nhất để tiếp cận các VC, đặc biệt nếu bạn chỉ muốn họ biết đến bạn mà không cần tiền của họ, là tham gia các hội thảo dành cho startup trình bày ý tưởng trước các nhà đầu tư.

Không tiêu xài hoang phí

Nếu bạn nhận được khoản tiền thực sự từ các nhà đầu tư, bạn nên làm gì với số tiền đó? Không tiêu xài hoang phí, đó là điều cần làm. Trong hầu hết mọi công ty khởi nghiệp thất bại, nguyên nhân trực tiếp là hết tiền. Thường thì có điều gì đó sâu xa hơn không ổn. Nhưng với một nguyên nhân trực tiếp như vậy thì rất đáng cố gắng hết sức để tránh.

Trong thời kỳ bong bóng Internet, nhiều công ty khởi nghiệp đã cố gắng “phát triển nhanh chóng”. Lý tưởng nhất là có được nhiều khách hàng nhanh chóng. Nhưng ý nghĩa dễ dàng chuyển sang thuê nhiều người nhanh chóng.

Trong hai phiên bản, phiên bản mà bạn có được nhiều khách hàng nhanh chóng tất nhiên là tốt hơn. Nhưng ngay cả điều đó cũng có thể được đánh giá quá cao. Ý tưởng là đến đó trước và có được tất cả người dùng, không để lại bất kỳ người dùng nào cho đối thủ cạnh tranh. Nhưng tôi nghĩ rằng trong hầu hết các doanh nghiệp, lợi thế của việc là người đầu tiên đưa sản phẩm ra thị trường không quá lớn. Google một lần nữa là một ví dụ điển hình. Khi chúng xuất hiện, có vẻ như tìm kiếm là một thị trường trưởng thành, bị chi phối bởi những công ty lớn đã chi hàng triệu đô la để xây dựng thương hiệu của họ: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Chắc chắn năm 1998 đã hơi muộn để tham gia bữa tiệc.

Như những nhà sáng lập của Google đã hiểu rõ, thương hiệu gần như không có giá trị gì trong ngành tìm kiếm. Bạn có thể xuất hiện bất cứ lúc nào với một sản phẩm tốt hơn, và người dùng sẽ dần chuyển sang sử dụng dịch vụ của bạn. Như để nhấn mạnh điều này, Google chưa bao giờ chi tiền cho quảng cáo. Họ giống như những người bán hàng, chỉ tập trung bán sản phẩm mà không sử dụng chính những phương pháp quảng cáo đó.

Các đối thủ mà Google vượt qua lẽ ra nên dùng số tiền hàng triệu đô la đó để cải thiện phần mềm của mình. Các startup tương lai nên rút ra bài học từ sai lầm này. Trừ khi bạn đang hoạt động trong một thị trường mà các sản phẩm không có sự khác biệt lớn, như thuốc lá, rượu vodka hay bột giặt, thì việc chi nhiều tiền vào quảng cáo thương hiệu thường là dấu hiệu của sự lãng phí. Và hầu như không có doanh nghiệp web nào lại không có sự khác biệt rõ ràng như vậy. Các trang web hẹn hò hiện tại đang chạy những chiến dịch quảng cáo lớn, điều này càng chứng tỏ rằng họ dễ bị “hạ gục”. (Ngửi mùi này, tôi cảm nhận được một công ty đang được điều hành bởi những người làm marketing).

Chúng tôi buộc phải phát triển chậm vì hoàn cảnh khách quan, và khi nhìn lại thì đó là một điều tốt. Những người sáng lập đều học cách làm mọi công việc trong công ty. Ngoài việc viết phần mềm, tôi phải làm bán hàng và hỗ trợ khách hàng. Ở bộ phận bán hàng, tôi không giỏi lắm. Tôi kiên trì, nhưng tôi không có sự khéo léo của một nhân viên bán hàng giỏi. Thông điệp của tôi gửi đến khách hàng tiềm năng là: bạn sẽ thật ngu ngốc nếu không bán hàng trực tuyến, và nếu bạn bán hàng trực tuyến, bạn sẽ thật ngu ngốc khi sử dụng phần mềm của bất kỳ ai khác. Cả hai tuyên bố đều đúng, nhưng đó không phải là cách thuyết phục mọi người.

Tuy nhiên, tôi rất giỏi hỗ trợ khách hàng. Hãy tưởng tượng bạn đang nói chuyện với một nhân viên hỗ trợ khách hàng không chỉ biết mọi thứ về sản phẩm mà còn xin lỗi một cách chân thành nếu có lỗi, rồi sửa ngay lập tức khi bạn đang nói chuyện điện thoại với họ. Khách hàng yêu thích chúng tôi. Và chúng tôi yêu thích họ, bởi vì khi bạn phát triển chậm bằng cách truyền miệng, nhóm người dùng đầu tiên của bạn là những người đủ thông minh để tự tìm thấy bạn. Không có gì có giá trị hơn, trong giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, những người dùng thông minh. Nếu bạn lắng nghe họ, họ sẽ cho bạn biết chính xác cách tạo ra một sản phẩm chiến thắng. Và họ không chỉ cung cấp cho bạn lời khuyên này miễn phí mà còn trả tiền cho bạn.

Chúng tôi chính thức ra mắt vào đầu năm 1996. Đến cuối năm đó, chúng tôi có khoảng 70 người dùng. Vì đây là thời đại “phát triển nhanh chóng”, tôi lo lắng về việc chúng tôi nhỏ bé và ít được biết đến như thế nào. Nhưng trên thực tế, chúng tôi đã làm đúng. Khi bạn phát triển lớn mạnh (về số lượng người dùng hoặc nhân viên), bạn sẽ khó có thể thay đổi sản phẩm của mình. Năm đó thực sự là một phòng thí nghiệm để cải thiện phần mềm của chúng tôi. Đến cuối năm, chúng tôi đã vượt xa các đối thủ cạnh tranh đến mức họ không bao giờ có hy vọng bắt kịp. Và vì đã dành nhiều giờ để nói chuyện với người dùng, chúng tôi hiểu thương mại trực tuyến tốt hơn bất kỳ ai khác.

Đây là chìa khóa để startup thành công: không có gì quan trọng hơn việc hiểu rõ doanh nghiệp của bạn. Bạn có thể nghĩ rằng bất kỳ ai làm trong một lĩnh vực nào đó đương nhiên phải hiểu rõ về nó. Nhưng thực tế không phải vậy. Bí quyết thành công của Google chỉ đơn giản là họ hiểu rõ về tìm kiếm.

Khi Google xuất hiện, tôi đang làm việc tại Yahoo, và Yahoo thì không hiểu gì về tìm kiếm. Tôi biết điều đó vì tôi đã từng cố thuyết phục những người có quyền quyết định rằng chúng tôi cần cải thiện công cụ tìm kiếm. Nhưng câu trả lời tôi nhận được là quan điểm chính thức của công ty vào thời điểm đó: Yahoo không còn chỉ là một “công cụ tìm kiếm” nữa. Tìm kiếm giờ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng lượt truy cập, thấp hơn cả mức tăng trưởng trong một tháng. Và giờ đây, khi chúng tôi đã được định vị như một “công ty truyền thông” hay “cổng thông tin,” hoặc bất cứ thứ gì chúng tôi tự gọi mình, tìm kiếm có thể bị bỏ mặc để tự lụi tàn, giống như dây rốn không còn cần thiết.

Vâng, chúng có thể chỉ là một phần nhỏ trong số lượt xem trang, nhưng chúng là một phần quan trọng, vì chúng là lượt xem trang mà các phiên Web bắt đầu. Tôi nghĩ Yahoo hiện đã hiểu điều đó.

Google hiểu một số điều mà hầu hết các công ty web khác vẫn chưa nhận ra. Quan trọng nhất là: bạn nên ưu tiên người dùng hơn nhà quảng cáo, dù nhà quảng cáo mới là người trả tiền, còn người dùng thì không. Một câu khẩu hiệu yêu thích của tôi là: “Nếu người dân dẫn đầu, các nhà lãnh đạo sẽ phải theo sau.” Đưa vào bối cảnh web, câu này trở thành: “Thu hút tất cả người dùng, rồi nhà quảng cáo sẽ tự tìm đến.”

Nói một cách tổng quát hơn, hãy thiết kế sản phẩm để làm hài lòng người dùng trước tiên, sau đó mới nghĩ đến cách kiếm tiền từ nó. Nếu bạn không đặt người dùng lên hàng đầu, bạn sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh làm điều đó.

Để tạo ra thứ mà người dùng yêu thích, bạn phải hiểu họ. Nếu bạn là một công ty lớn, điều đó càng khó khăn. Vì vậy, tôi nói “hãy lớn chậm”. Bạn càng đốt tiền chậm, bạn càng có nhiều thời gian để học.

Một lý do khác để chi tiền chậm là khuyến khích văn hóa tiết kiệm. Đó là điều mà Yahoo đã hiểu. Chức danh của David Filo là “Trưởng nhóm Yahoo”, nhưng ông ấy tự hào rằng chức danh không chính thức của mình là “Yahoo giá rẻ”. Ngay sau khi chúng tôi đến Yahoo, chúng tôi nhận được một email từ Filo, người đã lục tung hệ thống phân cấp thư mục của chúng tôi, hỏi rằng liệu có thực sự cần thiết phải lưu trữ quá nhiều dữ liệu của chúng tôi trên các ổ RAID đắt tiền hay không. Tôi đã rất ấn tượng về điều đó. Vốn hóa thị trường của Yahoo khi đó đã lên tới hàng tỷ đô la, và họ vẫn lo lắng về việc lãng phí một vài gig dung lượng đĩa.

Khi bạn nhận được một vài triệu đô la từ một công ty VC, bạn có xu hướng cảm thấy giàu có. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng bạn không giàu có. Một công ty giàu có là công ty có doanh thu lớn. Số tiền này không phải là doanh thu. Đó là số tiền mà các nhà đầu tư đã đưa cho bạn với hy vọng bạn sẽ có thể tạo ra doanh thu. Vì vậy, mặc dù có hàng triệu đô la trong ngân hàng, bạn vẫn nghèo.

Đối với hầu hết các startup, mô hình nên giống như sinh viên cao học (grad student) chứ không phải như một công ty luật. Hãy hướng đến sự “ngầu” và tiết kiệm, thay vì sang trọng và hoành tráng. Với chúng tôi, cách kiểm tra liệu một startup có hiểu điều này không là xem họ có sử dụng ghế Aeron hay không.

Ghế Aeron xuất hiện trong thời kỳ bong bóng Internet và rất phổ biến với các startup, đặc biệt là những startup giống như một nhóm trẻ con chơi trò làm công ty bằng tiền của các nhà đầu tư mạo hiểm. Trong khi đó, chúng tôi sử dụng ghế văn phòng rẻ tiền đến mức tay vịn của ghế đều bị rơi ra hết. Điều này lúc đó hơi xấu hổ, nhưng nhìn lại, bầu không khí giống như phòng làm việc của sinh viên cao học ở văn phòng của chúng tôi lại là một trong những điều đúng đắn mà chúng tôi đã làm mà không hề hay biết.

Văn phòng của chúng tôi nằm trong một ngôi nhà gỗ ba tầng ở Harvard Square. Ngôi nhà này từng là một căn hộ cho đến khoảng những năm 1970, và trong phòng tắm vẫn còn một bồn tắm chân móng vuốt cổ điển. Có lẽ ngôi nhà từng được ở bởi một người khá lập dị, vì nhiều khe hở trên tường được nhét đầy giấy bạc nhôm, như thể để bảo vệ khỏi tia vũ trụ.

Khi có những vị khách quan trọng đến thăm, chúng tôi hơi ngại vì văn phòng trông quá đơn sơ, không chuyên nghiệp. Nhưng thực tế, nơi đó lại hoàn toàn phù hợp cho một startup. Chúng tôi cảm thấy mình như những “kẻ liều lĩnh nhỏ bé” thách thức những gã khổng lồ thay vì giống các công ty già cỗi, cứng nhắc. Và đó chính xác là tinh thần mà một startup cần có.

Một căn hộ cũng là không gian lý tưởng để phát triển phần mềm. Những văn phòng kiểu “ô vuông” rất tệ cho việc này, như bạn có thể đã nhận ra nếu từng thử làm việc ở đó. Bạn có bao giờ để ý rằng làm việc tại nhà dễ dàng hơn nhiều so với ở văn phòng không? Vậy tại sao không làm cho văn phòng giống như ở nhà hơn?

Khi bạn đang tìm kiếm không gian cho một công ty khởi nghiệp, đừng cảm thấy rằng nó phải trông chuyên nghiệp. Chuyên nghiệp có nghĩa là làm việc tốt, không phải thang máy và tường kính. Tôi khuyên hầu hết các công ty khởi nghiệp nên tránh không gian công ty ngay từ đầu và chỉ cần thuê một căn hộ. Bạn muốn sống tại văn phòng trong một công ty khởi nghiệp, vậy tại sao không có một nơi được thiết kế để ở, làm văn phòng của bạn?

Bên cạnh việc rẻ hơn và tốt hơn để làm việc, căn hộ thường ở những vị trí tốt hơn so với các tòa nhà văn phòng. Và đối với một công ty khởi nghiệp, vị trí rất quan trọng. Chìa khóa để tăng năng suất là mọi người quay lại làm việc sau bữa tối. Những giờ sau khi điện thoại ngừng đổ chuông chắc chắn là thời điểm tốt nhất để hoàn thành công việc. Những điều tuyệt vời sẽ xảy ra khi một nhóm nhân viên cùng nhau đi ăn tối, thảo luận về các ý tưởng, rồi quay lại văn phòng để thực hiện chúng. Vì vậy, bạn muốn ở một nơi có nhiều nhà hàng xung quanh, chứ không phải một khu văn phòng buồn tẻ nào đó, trở thành vùng đất hoang sau 6h tối.

Khi một công ty chuyển sang mô hình mà mọi người, dù làm việc muộn đến đâu, đều lái xe về nhà ở ngoại ô để ăn tối, bạn đã đánh mất một điều gì đó vô cùng quý giá. Và nếu bạn bắt đầu ngay từ đầu với mô hình đó, thì chỉ còn biết cầu trời giúp bạn mà thôi.

Nếu tôi định bắt đầu một startup ngày hôm nay, tôi chỉ cân nhắc ba địa điểm: dọc tuyến Red Line gần Central, Harvard, hoặc Davis Squares (Kendall thì quá khô khan); ở Palo Alto trên đường University hoặc California; và ở Berkeley ngay phía bắc hoặc nam khuôn viên trường đại học. Đây là những nơi duy nhất tôi biết có “không khí” phù hợp để khởi nghiệp.

Cách quan trọng nhất để tiết kiệm tiền là không tuyển thêm người. Có thể tôi hơi cực đoan, nhưng tôi nghĩ việc tuyển dụng là điều tệ nhất mà một công ty có thể làm. Đầu tiên, nhân sự là chi phí lặp lại, và đó là loại chi phí tệ nhất. Họ cũng thường khiến công ty phải mở rộng văn phòng, thậm chí chuyển đến những tòa nhà văn phòng “chán ngắt,” điều này có thể làm chất lượng phần mềm giảm sút. Nhưng tệ nhất là việc thuê thêm người khiến bạn chậm lại: thay vì chỉ cần bước vào phòng ai đó để thảo luận ý tưởng, giờ đây bạn cần tám người họp bàn về nó.

Trong thời kỳ bóng bóng Internet, nhiều startup làm ngược lại. Họ muốn “tuyển đủ người” càng sớm càng tốt, như thể bạn không thể làm gì được nếu thiếu người đảm nhận từng vai trò cụ thể. Đây là tư duy của các công ty lớn. Đừng thuê người chỉ để lấp chỗ trống trên một sơ đồ tổ chức giả định. Lý do duy nhất để thuê ai đó là khi họ có thể làm điều bạn muốn làm nhưng không thể tự làm được.

Nếu việc tuyển dụng không cần thiết vừa tốn kém vừa làm công ty chậm lại, vậy tại sao gần như mọi công ty đều làm điều đó? Tôi nghĩ lý do chính là vì mọi người thích ý tưởng có nhiều người làm việc cho mình. Điểm yếu này thường xuất hiện ngay cả ở CEO. Nếu bạn điều hành một công ty, câu hỏi phổ biến nhất mà mọi người sẽ hỏi là: “Công ty bạn có bao nhiêu nhân viên?” Đó là cách họ đánh giá quy mô của bạn. Không chỉ những người ngẫu nhiên hỏi điều này, mà cả các nhà báo cũng vậy. Và họ sẽ ấn tượng hơn nhiều nếu câu trả lời là một nghìn thay vì mười.

Điều này thật nực cười. Nếu hai công ty có doanh thu như nhau, công ty nào có ít nhân viên hơn sẽ đáng nể hơn. Khi mọi người hỏi tôi startup của chúng tôi có bao nhiêu nhân viên, và tôi trả lời “hai mươi,” tôi có thể thấy họ nghĩ rằng chúng tôi chẳng là gì. Lúc đó tôi thường muốn nói thêm: “Nhưng đối thủ chính của chúng tôi, công ty mà chúng tôi thường xuyên đánh bại, có một trăm bốn mươi nhân viên. Vậy chúng tôi có được tính điểm nhờ con số lớn hơn không?”

Cũng như không gian văn phòng, số lượng nhân viên là sự lựa chọn giữa việc trông có vẻ ấn tượng và thực sự ấn tượng. Bất kỳ ai từng là một “mọt sách” ở trường trung học đều hiểu rõ sự lựa chọn này. Khi bạn bắt đầu công ty, hãy tiếp tục giữ tư duy đó.

Bạn có nên bắt đầu startup?

Bạn có phải là kiểu người phù hợp để làm điều này? Và nếu có, liệu nó có xứng đáng không?

Thực tế, nhiều người phù hợp để khởi nghiệp hơn họ nghĩ. Đây là lý do chính tôi viết bài này. Số lượng startup hiện tại có thể tăng gấp 10 lần, và điều đó có lẽ sẽ rất tuyệt vời.

Tôi nhận ra rằng bản thân mình là kiểu người hoàn hảo để bắt đầu một startup. Nhưng lúc đầu, ý tưởng này khiến tôi cực kỳ sợ hãi. Tôi buộc phải làm điều đó vì tôi là một lập trình viên Lisp. Công ty mà tôi từng tư vấn dường như đang gặp khó khăn, và không có nhiều công ty khác sử dụng dịch vụ chúng tôi đưa ra. Vì tôi không thể chịu được ý nghĩ phải lập trình bằng một ngôn ngữ khác (hãy nhớ rằng, đây là năm 1995, khi “ngôn ngữ khác” thường là C++), lựa chọn duy nhất của tôi là thành lập một công ty mới sử dụng Lisp.

Nghe có vẻ khó tin, nhưng nếu bạn là một lập trình viên Lisp, bạn sẽ hiểu tôi nói gì. Và nếu việc khởi nghiệp khiến tôi sợ hãi đến mức chỉ làm điều đó vì bị ép buộc, thì chắc chắn có rất nhiều người cũng giỏi như vậy nhưng quá sợ hãi để thử.

Người nên bắt đầu một startup là một lập trình viên giỏi, trong độ tuổi từ khoảng 23 đến 38, và muốn giải quyết vấn đề tài chính một lần thay vì nhận lương đều đặn trong suốt cuộc đời làm việc thông thường.

Tôi không thể nói chính xác thế nào là một lập trình viên giỏi. Ở một trường đại học hàng đầu, điều này có thể bao gồm một nửa số sinh viên ngành khoa học máy tính. Tất nhiên, bạn không nhất thiết phải học khoa học máy tính để trở thành lập trình viên; tôi đã học triết học ở đại học.

Khó để biết mình có giỏi không, đặc biệt khi bạn còn trẻ. May mắn thay, quá trình khởi nghiệp thường tự động chọn ra những người giỏi. Động lực thúc đẩy mọi người khởi nghiệp (và nên như vậy) thường là khi họ nhìn vào công nghệ hiện tại và nghĩ: “Chẳng lẽ họ không nhận ra rằng họ nên làm x, y, và z?” Và đó cũng là dấu hiệu của một lập trình viên giỏi.

Tôi đặt ngưỡng từ 23 không phải vì bộ não của bạn cần đến độ tuổi đó mới hoàn thiện, mà vì bạn cần trải nghiệm công việc trong một doanh nghiệp hiện tại trước khi tự điều hành công ty của mình. Doanh nghiệp đó không nhất thiết phải là một startup. Tôi đã làm việc một năm cho một công ty phần mềm để trả nợ đại học. Đó là năm tồi tệ nhất trong đời trưởng thành của tôi, nhưng tôi đã học được rất nhiều bài học quý giá về ngành phần mềm, dù lúc đó tôi không nhận ra.

Hầu hết những bài học này đều mang tính tiêu cực: không tổ chức quá nhiều cuộc họp; không để nhiều người cùng sở hữu một đoạn mã; không để nhân viên bán hàng điều hành công ty; không tạo sản phẩm quá cao cấp; không để mã nguồn phình to quá mức; không chỉ dựa vào nhóm QA để tìm lỗi; không để khoảng cách giữa các lần phát hành sản phẩm quá dài; không cô lập các lập trình viên khỏi người dùng; và không chuyển văn phòng từ Cambridge ra Route 128.

Những bài học tiêu cực cũng quý giá không kém gì bài học tích cực, thậm chí đôi khi còn hơn: thật khó để tái hiện một thành công xuất sắc, nhưng việc tránh lặp lại sai lầm thì dễ hơn nhiều.

Còn ngưỡng 38 tuổi? Lý do tôi đặt ra ngưỡng này là vì tôi nghĩ hầu hết mọi người khó duy trì sức bền thể chất sau tuổi đó. Tôi từng làm việc đến 2 hoặc 3 giờ sáng mỗi ngày, 7 ngày một tuần. Tôi không chắc mình có thể làm được điều đó bây giờ.

Ngoài ra, startup mang lại rủi ro tài chính lớn. Nếu bạn thất bại và mất sạch tiền ở tuổi 26, điều đó không phải vấn đề lớn; nhiều người 26 tuổi cũng chẳng có gì trong tay. Nhưng ở tuổi 38, đặc biệt nếu bạn có con, bạn sẽ khó chấp nhận rủi ro như vậy.

Bài kiểm tra cuối cùng, có lẽ là khắt khe nhất: bạn có thực sự muốn bắt đầu một startup không? Về mặt kinh tế, điều này giống như nén toàn bộ cuộc đời làm việc của bạn vào khoảng thời gian ngắn nhất có thể. Thay vì làm việc một cách đều đặn trong 40 năm, bạn sẽ làm việc cật lực trong 4 năm. Và có thể bạn sẽ chẳng nhận được gì cả—nhưng nếu thất bại, có lẽ cũng không mất tới 4 năm.

Trong thời gian đó, bạn gần như chỉ có làm việc, vì khi bạn không làm việc, đối thủ của bạn sẽ làm. Hoạt động giải trí duy nhất của tôi là chạy bộ, điều mà tôi cần để duy trì sức khỏe làm việc, và đọc sách khoảng 15 phút mỗi tối. Trong suốt ba năm đó, tôi chỉ có bạn gái trong tổng cộng hai tháng. Cứ vài tuần tôi mới dành vài giờ để ghé thăm một tiệm sách cũ hoặc ăn tối với bạn bè. Tôi chỉ về thăm gia đình hai lần. Còn lại, tôi dành thời gian làm việc.

Dù vậy, công việc đôi khi rất vui, vì những người tôi làm cùng là bạn thân của tôi. Thỉnh thoảng nó cũng thú vị về mặt kỹ thuật. Nhưng khoảng 90% thời gian, công việc không phải vậy. Điều tốt nhất tôi có thể nói về phần còn lại là, nhìn lại, nó buồn cười hơn nhiều so với lúc đang trải qua.

Tuy nhiên, những áp lực bạn đối mặt trong một startup không nhiều hơn so với một công việc thông thường. Thậm chí có thể ít hơn; nó chỉ có vẻ nhiều vì được nén lại trong thời gian ngắn. Vì vậy, điều một startup mang lại cho bạn chủ yếu là thời gian. Nếu bạn muốn giải quyết vấn đề tài chính một lần và mãi mãi thay vì làm công ăn lương trong 40 năm, thì startup là lựa chọn hợp lý.

Đối với nhiều người, sự lựa chọn nằm giữa startup và học cao học. Các nghiên cứu sinh (grad students) thường đúng độ tuổi và có đúng tố chất để bắt đầu các startup phần mềm. Bạn có thể lo rằng việc khởi nghiệp sẽ làm mất cơ hội theo đuổi sự nghiệp học thuật. Nhưng hoàn toàn có thể vừa tham gia startup vừa tiếp tục học cao học, đặc biệt là trong giai đoạn đầu. Hai trong ba lập trình viên ban đầu của chúng tôi vẫn học cao học trong suốt thời gian làm việc và đều lấy được bằng. Một trong những nguồn năng lượng mạnh mẽ nhất chính là việc trì hoãn nhiệm vụ của một nghiên cứu sinh.

Nếu bạn phải bỏ học, trường hợp xấu nhất là nó cũng không kéo dài quá lâu. Nếu một startup thất bại, có lẽ nó sẽ thất bại đủ nhanh để bạn có thể quay lại học tiếp. Và nếu thành công, bạn có thể thấy rằng mình không còn khao khát làm trợ lý giáo sư nữa.

Nếu bạn muốn khởi nghiệp, hãy làm điều đó. Bắt đầu một startup không phải là một điều gì quá bí ẩn. Bạn không cần phải “hiểu về kinh doanh” để làm được. Chỉ cần xây dựng thứ gì đó mà người dùng yêu thích và tiêu ít hơn số tiền bạn kiếm được.

Việc này có quá khó không?

Tác giả: Paul Graham là một lập trình viên, nhà văn và nhà đầu tư. Năm 1995, ông và Robert Morris thành lập Viaweb, một công ty dịch vụ phần mềm. Viaweb đã được Yahoo mua lại vào năm 1998 và trở thành Yahoo Store.

Xu Hướng Mới

Discussion about this post

Ready for more?