<p>Tôi là thành viên của Netflix từ tháng 9/2017, trả tiền thuê bao đều đặn hàng tháng. Thực ra nhiều lần lâu không truy cập, tính vào cắt, nhưng cứ mỗi lần vào lướt lại thấy có phim hay, thành ra chưa dứt được. Quyết định gần nhất được đưa ra là giảm tiêu chuẩn gói thuê bao từ Premium (4K + HDR) giá 273K mỗi tháng xuống Basic (720p) giá 114K mỗi tháng, tiết kiệm được hơn 100K mà thấy chất lượng hình ảnh xem trên tivi không bị ảnh hưởng đáng kể.</p>
<p>Mô hình gói đăng ký (subscription model) hay nôm na là thuê bao theo tháng không phải là phát minh của Marc Randolph – đồng sáng lập Netflix. Mô hình này đã có từ rất lâu – ít nhất từ thế kỷ 17 khi các báo và tạp chí tại Anh và Hà Lan đã thu tiền đặt báo định kỳ, thường là theo tháng hoặc theo quý. Qua thế kỷ 19, mô hình này lan sang sách, tạp chí, dịch vụ thư tín, câu lạc bộ sách, các dịch vụ tiện ích… Đến thế kỷ 20, subscription được áp dụng rộng rãi cho: truyền hình cáp; bảo hiểm; điện thoại di động; phần mềm doanh nghiệp (nhưng theo dạng license dài hạn).</p>
<p>Ngày nay với sự bùng nổ của Internet và phần mềm dịch vụ (SaaS) thì mô hình thuê bao đã trở nên rất quen thuộc, là một phần trong cuộc sống của cả tỷ người trên thế giới.</p>
<p>Là một nhà báo, tôi thấy một trong những điểm khác biệt giữa báo chí Việt Nam và thế giới chính là mô hình doanh thu. Trong khi báo chí Việt Nam hầu hết – nếu không nói là 100% – dựa vào quảng cáo, tiền bán báo (nếu là báo in) và ngân sách nhà nước, thì báo chí nước ngoài, nhất là những tờ báo có thương hiệu ở Mỹ và châu Âu, đều thu phí bạn đọc theo tháng, quý hoặc theo năm.</p>
<p>Cuốn sách tôi vừa đọc xong “Sẽ không bao giờ thành công đâu” là hồi ký của Marc Randolph – đồng sáng lập Netflix. Về văn chương, với tôi, đây không phải là một cuốn sách hay, nhưng là cuốn sách rất thú vị và khá chân thực về hành trình khởi nghiệp đã làm nên đế chế dịch vụ phát trực tuyến với giá trị vốn hóa hơn 500 tỷ USD, có thời điểm hơn 700 tỷ USD.</p>
<p>Netflix khởi đầu vào năm 1997, từ một ý tưởng cho thuê DVD qua hệ thống bưu điện, kiểu công ty cho thuê DVD và gửi đĩa cho khách hàng qua thư, rồi khách hàng gửi trả lại cũng qua thư. Trong 2 năm đầu, khi doanh thu vẫn chưa đủ bù chi phí, Netflix suýt bị Amazon và Blockbuster mua lại.</p>
<p>Thập niên 1990 và đầu thập niên 2000, Blockbuster là một chuỗi cửa hàng cho thuê phim và trò chơi điện tử lớn nhất thế giới với khoảng 9.000 cửa hàng vật lý trên toàn cầu. Nghĩa là một người khổng lồ nếu so với Netflix non trẻ.</p>
<p>Con số mà các nhà sáng lập Netflix đưa ra cho Blockbuster để bán công ty là 50 triệu đô, song chỉ nhận được cái cười nhếch mép của đại diện Blockbuster. Ngay từ đầu, Blockbuster đã không coi Netflix như một đối thủ xứng tầm và coi mô hình kinh doanh của Netflix không hề bền vững, chỉ đốt tiền từ đầu đến cuối. Đây là giai đoạn các cửa hàng Blockbuster ở Mỹ trở thành biểu tượng văn hóa với hình ảnh “đi thuê phim cuối tuần”. Thế nhưng từ năm 2007, khi streaming ra đời và Netflix tung ra dịch vụ xem phim trực tuyến thì Blockbuster nhanh chóng thua cuộc và dần biến mất trên thị trường phim ảnh.</p>
<p>Cuộc cạnh tranh giữa Blockbuster và Netflix đã trở thành câu chuyện kinh điển về cuộc đối đầu của Goliath và David, mà phần thắng thuộc về chàng chăn cừu nhỏ bé biết cưỡi sóng công nghệ.</p>
<p>Thuê bao theo tháng có từ rất lâu trước thời Netflix. Nhà đồng sáng lập Netflix không phát minh ra mô hình thuê bao, nhưng ông đã áp dụng và hiện đại hóa nó rất thành công trong lĩnh vực streaming.</p>
<p>Khi ra mắt năm 1997 – 1999 (lúc này vẫn là cho thuê DVD qua bưu điện), Netflix áp dụng: thuê bao trả phí cố định hàng tháng; không phí phạt (trả chậm thoải mái); không giới hạn số DVD thuê (xem hết gửi lại, nhận đĩa mới). Cách kinh doanh này tạo ra sự đột phá so với mô hình thuê DVD tại cửa hàng tính tiền theo từng lần của Blockbuster.</p>
<p>Sau đó, Netflix tiếp tục đưa mô hình subscription lên streaming vào năm 2007 và tạo ra chuẩn mực cho toàn ngành.</p>
<p>“Sẽ không bao giờ thành công đâu” là câu vợ và nhiều người thân nói với Marc Randolph. Quả thực, ông và các cộng sự đã trải qua vô vàn khó khăn, thách thức, nhiều lần đứng trước nguy cơ phá sản. Nhưng cuối cùng Netflix đã thành công. Marc Randolph bán cổ phần và trở thành một người giàu có, tự do tài chính.</p>
<p>Bên cạnh mô hình subscription, hành trình khởi nghiệp của Marc Randolph còn để lại nhiều bài học quý giá khác. Một trong số đó chính là sự tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi. Marc Randolph gọi đó là “nguyên tắc Canada”. Đại ý là ở giai đoạn đầu kinh doanh, họ muốn mở rộng ra thị trường Canada – nằm bên cạnh Mỹ với nhiều nét tương đồng – nhưng sau khi phân tích kỹ càng, họ quyết định chỉ tập trung vào thị trường Mỹ, bỏ qua Canada để tránh phân tán nguồn lực. Quyết định này về sau chứng minh là đúng đắn, vì cho dù là hai nước láng giềng nhưng hệ thống bưu điện Canada có những đặc thù so với Mỹ, không dễ kinh doanh qua thư từ với hai hệ thống khác biệt.</p>
<p>“Nguyên tắc Canada” áp dụng nhất quán ở Netflix khi có vấn đề nào đó mà đội ngũ cần cân nhắc, chẳng hạn sẽ kinh doanh cả bán đĩa và cho thuê hay chỉ cho thuê? Quyết định được đưa ra là chỉ tập trung vào cho thuê, không ôm đồm bán đĩa.</p>
<p>“Sẽ không bao giờ thành công đâu” được xuất bản từ mấy năm nay, tôi đọc được 1/3 rồi để trên giá sách phủ bụi, nay mới lôi ra đọc tiếp trong nỗ lực “thanh toán” những cuốn sách đọc dở trước khi năm 2025 khép lại.</p>
<p>Nếu bạn đã đọc đến đây và có một ý tưởng sản xuất nội dung số đủ giá trị để mơ ước đến “subscription model”, đừng ngần ngại nhắn tin cho tôi nhé. Biết đâu chúng ta có thể thử điều gì đó hay ho.</p>
<p class="has-text-align-right"><strong>Võ Văn Thành</strong></p>
<p></p>